Sieben Schritte zu echten Veränderungen in Organisationen: Einer Transformation

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Alle reden von notwendigen Veränderungen, von der digitalen Transformation, die bei vielen Organisationen nicht zu funktionieren scheint – gleichzeitig sind es unsichere und nahezu wilde Zeiten. Und: Veränderung fällt den meisten Menschen schwer. Wie können also echte Veränderungen funktionieren?

Zunächst: Viele reden von Transformation, meinen aber „nur“ einen Change. Da wird hier und dort etwas angepasst – aber die alten Muster, die Hierarchien und vor allem die Macht bleibt dort, wo sie jetzt ist. Also müssen die eigenen biografischen Werte und deren Wurzeln reflektiert und ggf. erneuert werden. Denn wie wollen wir agil führen und arbeiten, wenn es an Vertrauen, der passenden Struktur und dem Willen zur Veränderung fehlt? In Anlehnung an das sehr informative Buch „Die Magie der Transformation“ von Reza Razavi und an mein im Juni erscheinendes Buch „Wie die digitale Transformation mit Werten gelingt“ zeige ich sieben Schritte, die für eine echte Transformation wichtig sind:

  1. Das Schaffen neuer Muster anstelle etwas Verbesserung der Bestehenden. Wenn wir neue Arbeitszeitmodelle und Arbeitsorte als Norm mit verbindlichen Regeln der Zusammenarbeit in Präsenz und virtuell zulassen, entsteht eine neue Selbstverständlichkeit des gemeinsamen Arbeitens.

  2. Tiefgründiger Wandel braucht das Mit-Gestalten und Eingreifen von Akteuren, um Grundstrukturen und Institutionen sowie die Lebensweisen von Menschen zu verändern. Transformation ist Bewegung. Somit ist die Beteiligung von Mitarbeitern an neuen Wegen der Zusammenarbeit und des Umgangs miteinander unersetzlich.

  3. Orientierung auf die Zukunft, ohne dass das Ziel feststeht. Das ist das Schwerste – denn wir alle sind darauf ausgerichtet, zunächst Ziele festzulegen und Strategien zu entwickeln, bevor es in die Umsetzung geht. Eine Transformation ist ein Suchprozess in einem Möglichkeitsraum, da sich das Neue erst im Prozess herausbildet, z.B. durch genaue und stetige Information an alle Mitarbeiter vor und während des Prozesses sowie vorab durch Coaching der Führungskräfte, damit sie lernen, wie sie ziel-los arbeiten und führen können. Insbesondere der Mangel an Zielen und die große Offenheit für die Zukunft wird eine Herausforderung darstellen, die von allen vorher reflektiert werden muss.

  4. Hohe soziale Kompetenzen wie soziale Intelligenz, Dialogfähigkeiten und eine gute Kommunikations- und Konfliktkultur, die mit Werten wie Vertrauen, Freiheit, Offenheit und Respekt verknüpft werden. Diese Werte muss eine Organisation ebenso haben wie die einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte – und sie müssen wirklich passen und nicht nur auf dem Papier stehen. Da es bei dem Erkennen und Überwinden der persönlichen Muster und Werte viele Stolpersteine und Störungen geben kann, sind persönliche Gespräche mit der Organisationsleitung bzw. den jeweiligen Führungskräften, Coachings und Trainings vorab wichtig, um die passenden sozialen und Selbst-Kompetenzen zu lernen. Unterstützung durch neue zur Transformation passende Mitarbeiter und externe Experten ist ein weiterer guter Weg.

  5. Eine DNA, in der das Neue schon im Bisherigen erkennbar ist, z.B. durch das Nutzen von existierenden Vorbildern wie die frühere Zusammenarbeit auf dem Land zum Wohle der Natur, der Produktion sinnvoller und nachhaltiger Dinge o.ä.. Wenn es kein Vorbild gibt, ist es auch in Ordnung.

  6. Geschichten, die das Neue für alle verständlich erzählen (Storytelling oder Narrative), damit alle Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, wofür die Transformation gut ist, was sie ihnen, den Kunden, den Lieferanten und der Gesellschaft nutzt, was gerade passiert – die Geschichten sollen Begeisterung wecken und Zuversicht ausstrahlen.

  7. Geduld und Zuversicht, denn der Prozess braucht Zeit und wird neben Begeisterung und Entwicklung nach oben auch Konflikte, Widerstände, Unsicherheit und Korrekturen beinhalten. Hier werden interne und externe Coaches, Mediatoren und Organisationsentwickler gebraucht, um auf Kurs zu bleiben und professionell mit Störungen und Verunsicherung umzugehen. Auch agile Methoden können unterstützen.

Die sieben Schritte zeigen, warum manchmal neue Konzepte und Veränderungen nicht funktionieren oder Mitarbeitende der Generationen Y und Z nur kurz im Unternehmen oder in der Verwaltung bleiben.

Wenn nur ein Change durchgeführt, bleiben die alten Muster, Weltsichten, Strukturen und Prozesse bestehen. Im Changemanagement wird das Bestehende weiterentwickelt – nicht mehr und nicht weniger. Es ist eine Funktionsoptimierung, wie es täglich in vielen Organisationen umgesetzt wird: Es gibt Ziele, Strategien, Anfangs- und Endpunkte – wie in einem Projekt. Eine Transformation ist jedoch kein Projekt.

Wer also wirklich transformieren will (oder muss), sollte insbesondere die Führungskräfte mitnehmen, denn sie sind oft nicht darauf vorbereitet, auf Änderungen angemessen zu reagieren. Daher spielt eine gute Kommunikation mit allen Mitarbeitern und der Einbezug der emotionalen Seite (z.B. Angst, Unsicherheit, Irrationalität, Wut oder Enttäuschung) eine wichtige Rolle. Hilfreich sind Transformations-Workshops und -Coachings für Führungskräfte und Mitarbeiter, denn sonst bleibt es beim Change und notwendige Änderungen werden nicht vorgenommen.

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