Was sollten Führungskräfte über Organisationen wissen?

Andere Menschen sehen eine Organisation als „Familie“ (Erwartung der Fürsorglichkeit und Zugehörigkeit, beispielsweise in der Organisation Kirche) oder als „Bühne“ bzw. „Schlachtfeld“, wo Rollen zu spielen und Kämpfe zu bestehen sind. Das sind Organisationen, die eine bestimmte Erwartungshaltung an das Verhalten ihrer Mitarbeitenden haben und/ oder innerhalb derer um Positionen, Budgets oder Mitarbeitende gekämpft werden muss. Je nach Betrachtung der Organisation durch ihre Akteure werden Strukturen, Prozesse, Zusammenarbeit und der Umgang mit Menschen gestaltet – und so wirkt die Organisation dann nach innen und außen.

Warum sollten zukünftige Führungskräfte unbedingt mehr über das System Organisation wissen? Jede Organisation ist ebenso besonders wie die Menschen, die in ihr arbeiten. Und jeder Mensch hat meist ein Faible für einen bestimmten Organisationstyp, in dem er sich wohlfühlt.

1. Was sind eigentlich Organisationen und was verbindet sie mit Menschen?

Organisationen sind zum einen Zweckgemeinschaften, um bestimmte Ziele auf dem besten Weg mit einem möglichst sinnvollen Tun zu erreichen; zum anderen sind sie soziale Systeme, die ohne Beziehungen mit anderen Systemen nicht existieren können. Es besteht somit die Notwendigkeit zur Kommunikation und Beziehungspflege innen und außen. Organisationen bestehen in einem Spannungsfeld zwischen Dauer und Wechsel, zwischen Zukunft und Vergänglichkeit.

Aus systemischer Sicht sind Organisationen „lebendige Humansysteme, in denen es darum geht, die Aufgabenorientierung mit der Menschenorientierung zu verbinden“ (G.Mohr: „Systemische Organisationsanalyse“, 2008).

Die Zugehörigkeit zu einer Organisation basiert auf Verträgen, nicht auf Verwandtschaft wie in einer Familie. Verträge bestehen zwischen dem Unternehmen und

• Mitarbeitenden
• Führungskräften und Unternehmensleitung
• Kunden
• Lieferanten
• Investoren
• Interessengruppen (Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände etc.).

Oft bestehen indirekte Verträge mit der Öffentlichkeit, wenn beispielsweise das Unternehmen in positiver Weise in den Medien präsent sein möchte oder durch Marketingmaßnahmen.

2. Was gehört alles zu einer Organisation?

Eine Organisation ist ja keine Person und daher schwer durchschaubar. Sie wirkt oft wie ein Ozeandampfer, der schwer beweglich ist und viele Räume hat, die Passagiere nicht kennen. Wenn Sie als Passagier jedoch das Schiff neben anderen führen wollen, sollten Sie alle Räume kennen. Dafür sind die Werke über Organisation von Friedrich Glasl sehr hilfreich, er hat nämlich die sieben Wesenselemente einer Organisation dargestellt. In nachstehender Abbildung sehen Sie die Elemente, die alle untereinander verknüpft sind und sich gegenseitig beeinflussen; in der Abbildung wurde wegen der besseren Übersicht auf zu viele Verbindungen verzichtet.

Abb. von Anke Lüneburg in Anlehnung an Glasl in Glasl/Lievegoed 2004: 13ff

Hier sehen Sie die Beschreibungen der verschiedenen Räume auf Ihrem Schiff. Diese werden je nach Betrachtung Ihrer Organisation (wie schon gesagt: Schlachtfeld, Familie, Maschine…) mit Inhalten gefüllt.

3. Wie entwickeln sich Organisationen?

Organisationen gehen ebenso wie Menschen durch verschiedene Phasen der Entwicklung. So wie der Mensch Kindheit, Jugend, Erwachsen-Sein und Reifung durchläuft, so gehen Organisationen durch vier Phasen:

• Pionierphase
• Differenzierungsphase
• Integrationsphase
• Assiziationsphase
  (Glasl: Glasl/Lievegoed “Dynamische Unternehmensentwicklung”, 2004)

Für Führungskräfte ist es wichtig, diese Phasen zu kennen, damit sie zum einen erkennen, in welcher Phase sich eine Organisation befindet, in der sie ein Führungsaufgaben übernehmen. Zum anderen werden sie gegebenenfalls in einer neu gegründeten Organisation tätig sein oder selbst eine gründen – hier ist der Übergang von der Pionierphase in die nächsten Phasen ein wichtiger Entwicklungsschritt.

Allgemein hat der Übergang in eine andere Phase, der durchaus für verschiedene Organisationbereiche zu unterschiedlichen Zeiten erfolgen kann, Konsequenzen für Tätigkeiten, Bereiche und Mitarbeitende, wie nachfolgend gezeigt wird:

Pionierphase

In der Pionierphase verhält sich die Organisation wie eine große Familie. Der oder die Gründer sind Pionierpersönlichkeiten mit einer Vision für das neue Unternehmen. Die gesamte Organisation ist um sie aufgebaut, die Mitarbeitenden identifizieren sich sehr stark mit ihnen und handeln in ihrem Sinne.

Die Führung ist charismatisch-autokratisch, wird jedoch von den Mitarbeitenden akzeptiert. Es herrscht ein großes Zusammengehörigkeitsgefühl, jeder und jede in der Organisation weiß, wie wichtig er oder sie ist und insbesondere welche Rolle den Gründern zukommt. Die Mitarbeitenden sind sehr motiviert und bereit, sich schnell in neue Themen einzuarbeiten.

Anfangs gibt es kaum Pläne, sondern es wird „getan, was zu tun ist“: Die Sicht der Kunden ist das Maß der Dinge, Wünsche werden erfüllt – aber vielleicht die Rechnungsstellung hinausgeschoben. Durch die Improvisationsfähigkeiten ist die

Gefahr besteht, wenn es die Organisation nicht schafft, rechtzeitig in die nächste Phase einzutreten. Dann kann sie in eine Entwicklungskrise geraten: Die Folgen können Verfall des Charismas und des „Personenkults“ hin zum „Chef-Chaos“, Nachfolge- und Machtkämpfe, „Diktatur“ durch die Gründer, mangelnde Transparenz und unselbständige und abhängige Mitarbeitende sein.

Differenzierungsphase

Nun ist es Zeit für Klarheit und Verbindlichkeit, die Organisation wird durchstrukturiert: Klare Stellenbeschreibungen, Aufbau von Gruppen und Abteilungen, standardisierte Abläufe, Formalisierung, Koordination, Spezialisierung etc. Dazu gehört beispielsweise die Ergänzung der Teams um Experten, die noch nicht vorhanden waren, Steuerung und klare Absprachen, um Transparenz zu schaffen.

Die Führung erfolgt auf einer sachlichen, technischen Ebene, häufig durch neu hinzugekommene Führungskräfte, um Abläufe neutral zu steuern und um willkürliche Entscheidungen und Improvisation zu beseitigen.

Das Handeln aus Kundensicht wird ersetzt durch die Sicht von innen: „Wir entscheiden, was wir verkaufen – und zwar das, was gut für uns ist!“.

Die Gefahr in dieser Phase kann durch einen zu hohen Organisationsgrad entstehen, so dass die Mitarbeitenden die Organisation als sehr bürokratisch und starr empfinden. Gerade Mitarbeitende, die seit der Pionierphase im Unternehmen sind, vermissen den „Spirit“ der Gründungszeit und finden es befremdlich, plötzlich Dienstreiseanträge oder Stundenzettel schreiben zu müssen. Auch der Umgang mit Budgets wird als Belastung empfunden. An dieser Stelle kommt es häufig zu Kündigungen der Pioniermitarbeitenden, da sie die persönlichen Beziehungen oder die starke Kundenorientierung vermissen. Eine andere Entwicklung können Gruppenbildungen sein: Die „Alten“ gegen die „Neuen“ mit starken Abgrenzungstendenzen, die das Betriebsklima und das Image der Organisation negativ beeinflussen können.

Integrationsphase

Nachdem nun die Organisation ihr „Gerüst gebaut“ hat, besinnt sie sich wieder auf ihre Vision, den Sinn und Zweck der Organisation. Die Führungskräfte entwickeln ihre Mission, vereinbaren Ziele und richten die Organisation auf Kundenbedürfnisse aus. Sie sind Dienstleister, besser noch Berater für die Mitarbeitenden. Sie achten auf die Entwicklung der Mitarbeitenden durch Schulungen und Seminare, um die Weiterentwicklung der Organisation sicherzustellen.

Diese Phase schafft einen Ausgleich zu den ersten beiden Phasen: Die Kundenorientierung ist wieder ebenso wichtig wie in der Pionierphase; die in der Differenzierungsphase geschaffenen Strukturen und Abläufe unterstützen zusammen mit den Führungskräften die wirtschaftliche Entwicklung der Organisation.

Eine Krise kann in der Integrationsphase entstehen, wenn die Führungskräfte zu sehr im Strategie-Modus verbleiben und die Organisation zu sehr um sich selbst kreist. Ein solches Verhalten führt zu Widerständen seitens der Kunden und Lieferanten.

Assoziationsphase

Nachdem sich die Organisation nun innerhalb ihrer Grenzen gefunden hat, öffnet sie ihre Außengrenzen und bezieht die Umwelt in ihr Handeln ein. Dazu gehören Lieferanten, Vertriebspartner, Kunden und andere Stakeholder wie Gesellschafter oder Politiker. Die Organisation tauscht sich mit den Stakeholdern aus, entwickelt gemeinsam Produkte oder sucht Lösungen. In dieser Phase erhalten Mitarbeitende eine höhere Eigenverantwortung für die stetigen Verbesserungen von Produkten und Dienstleistungen sowie für Weiterbildungen – es entsteht die „lernende Organisation“. Wichtig ist an dieser Stelle, die Unternehmenskulturen der eigenen Organisation mit den Stakeholdern abzugleichen und anzupassen.

Eine Gefahr kann durch die Bildung von Machtblöcken entstehen: Organisationen können zusammen mit Stakeholdern Monopole entwickeln, die machtvoller sind als demokratische Organe.

Sinn der Phasen

Wenn eine Organisation in einer Phase in der Krise ist, so kann es Sinn machen, zurück in die vorherige Phase zu gehen.

Festzuhalten ist jedoch, dass jede Organisation eine Pionierphase braucht, auch wenn Konzerne neue Niederlassungen planen: eine charismatische „Mutter“ oder ein „Vater“ als Leitung sowie Mitarbeitende, die sich als „Familie“ verstehen und in Freiräumen verantwortlich arbeiten, sind für den Erfolg und die Weiterentwicklung der neuen Organisation unabdingbar.

Auch die Differenzierungsphase ist notwendig und kann nicht übersprungen werden. Um in die Integrationsphase einzutreten, müssen Strukturen und Prozesse die „Familie“ ersetzen. Erst durch klare Strukturen ist die (erneute) Entfaltung in Freiräumen für Mitarbeitende und Führungskräfte möglich. Sonst bleibt die Energie der Pionierphase erhalten: Unklarheit, keine Spezialisierung, keine Budgets und Abgrenzung zwischen der „Familie“ und neu Hinzugekommenen. Hier liegt auch der Grund für die hohe Bedeutung des Lernens in der Organisation.

4. Was sind lernende oder lebendige Organisationen und welche Bedeutung haben sie?

Lernende bzw. lebendige Organisationen sind die Zukunft. Sie zeichnen sich durch folgende Kriterien aus:

• Selbstführende Teams: Sie entscheiden eigenständig, wie sie ihre Ziele erreichen wollen und teilen sich die Aufgaben selbst zu
• Ganzheit: Mitarbeitende dürfen ihr gesamtes Wesen in die Organisation einbringen, sie brauchen keine Maske mehr zu tragen. Dazu gehört auch, dass sie ihre Potenziale nutzen sollen und dürfen
• Die lebendige Organisation legt mit den Mitarbeitenden ihre Ziele und ihren Nutzen selbst fest und passt sie immer wieder an
• weder Vorgaben noch Kontrollen sind notwendig; Führungskräfte sind Dienstleister und Berater ihrer Mitarbeiter und unterstützen sie in der Zielerreichung
• die Organisation ermöglicht allen Mitarbeitenden, neues Wissen zu erwerben und erwartet gleichzeitig, dass die Mitarbeitenden – und die Führungskräfte! - ihr Wissen teilen
• alle Mitarbeitenden haben das Ziel, die Organisation erfolgreich zu machen.

Eine Anregung zur Organisation der Zukunft ist das Buch von Frederic Laloux: „Reinventing Organizations“ – sehr empfehlenswert.

Durch die o.g. Kriterien wird deutlich, dass die neuen Organisationen auch eine neue Art von Führung brauchen: Führungskräfte, die Vertrauen in ihre Teams haben, sie eigenverantwortlich arbeiten lassen und als Grundlage sehr reflektiert sind und sich selbst gut führen können.

Dazu finden Sie mehr in meinen Blogtexten zu den Themen Führung und Selbstführung sowie Generationen und Lebensphasen.

5. Warum sind manche Organisationen schwerfällig und andere dynamisch?

Es erfordert – wie bei Menschen auch - Veränderungswillen und – möglichkeiten von Organisationen, um sich an die Anforderungen von Gegenwart und Zukunft anzupassen. Wenn Organisationen sehr starr sind, wird ihnen eine Entwicklung zur „lebendigen Organisation“ schwer fallen - es wird dann viele Energien geben, die eine Weiterentwicklung verhindern. Das kann im schlimmsten Fall zur Auflösung einer Organisation führen – wenn sie die Anpassung an den Markt verpasst und nicht mehr wirtschaftlich arbeiten kann – und/oder wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und wichtiges Wissen damit ebenfalls verschwindet.

Zu Energien in Organisationen gibt es Untersuchungen der Universität St. Gallen von Prof. Dr. Heike Bruch und ihrem Team, die sich mit den Energien von Organisationen beschäftigt haben.